培養自己的競爭對手

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這天飯聚時大家的焦點落在M先生身上,他創辦了一間規模不少的公司,多年來在中港發展,是大家評價為「身家雄厚」的一類人。這天M先生提到管理上遇到煩惱,大家也好奇一直以來提供心得給後輩的老闆會面對甚麼難題。

朋友問:「以你公司的規模,理應資源、人才也不缺乏,怎會有問題?」M先生說:「我認為公司的發展除了產品質素,人才培育才是最重要的一環。所以多年以前我已經構思為每個部門培育負責人。大家在一年前亦已順利過渡成為各部門的新任主管。現時正好儘情發揮,我想未來的發展應該更精彩。」

朋友心急地問:「既然前景大好,又是收成期,到底還有甚麼問題?」M先生有點尷尬地說:「我覺得......很難說服各部門主管依我的計劃培育一些年青的副手,好成為未來的接班人。我已經試過不同的方法,各主管對於培訓的理論和計劃相當清楚,如何分析下屬的能力亦不會陌生。但每次交出來的名單仍然不盡人意。在我看來都是一些潛質和辦事能力不算突出的平庸之輩。」

朋友問:「你有直接對各部門主管說明嗎?」M先生回應:「當然有,但他們的回應是希望給這些下屬機會磨練,用以平衡全組人的能力。這樣說起來我也不好意思否定他們的推薦,再直接指令誰人成為重點培訓的人選。」

朋友再問:「那依他們的推薦,給點時間慢慢栽培不就成事了嗎?為甚麼要那麼執著推翻他們的意見?」

M先生搖頭說:「市場不等人啊!我已經推行比較審慎的發展策略,但處理突發事情實在需要更多人手。像上個月因為新產品的推廣出了情況,主管需要同時兼顧中港的新舊產品線。要是有能幹的副手或接班人,他們的工作便可以輕鬆點了。」

我問:「這些主管難道不明白這道理嗎?那他們有沒有抱怨?」M先生說:「這倒沒有,他們近來雖然工作非常吃力。近月大家經常工作至深夜甚至通宵,但他們好像樂此不疲,可能是工作熱誠,也可能是習慣了一力承擔。

不譣我如何鼓勵,他們總是不願將工作下放,我覺得這不是健康的發展。」我說:「你一直鼓勵各主管培育副手,到底希望減輕他們的負擔,還是鋪排以後的接班人選?」

M先生不解地說:「有分別嗎?短線當然可以分擔工作量,待同事累積經驗後自然可以獨當一面。人才越多越成熟,機構才能得以拓展,不是嗎?」

我說:「宏觀來看當然合乎邏輯,但依各主管的角度來說,誘因根本不足夠。」在座一位年輕管理人說:「對,於其花時間培育副手,倒不如自己親力親為。這樣才能確保工作在掌握之中,而且......」

另一位資深的朋友也說:「像我這些預見退休的來說,培養接班人當然沒有問題。但對一些年青活力,剛剛才掌權的主管來說......」

年輕朋友點頭:「老闆,你豈不是要求我製造一批針對自己的內部競爭者?」

M先生點頭:「所以大家才不願認真執行!但要是下屬成熟了,主管也可以有更大的發展呀,怎麼他們看不到這機會呢?」

我說:「他們當然有這機會,但感覺有更大機會被下屬趕過頭和淘汰呀!要解決這些負面的心理狀況,就看你如何處理了。」

三個月後,M先生請客多謝大家的意見。他說:「我專程與各主管到境外渡假中心進行了兩天會議,詳細分析了公司的機遇和前景,而且承諾絕不會因下屬成長而削減各人的權力和發展。果然大家鬆了一口氣,開始認真地選擇種子成員成為副手!」

你呢?會敢於培育良性競爭對手嗎?

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上載日期︰2016年12月2日


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